ธุรกิจ "อยู่อย่างไร" ท่ามกลางสารพัดปัจจัยเสี่ยง

ผ่านไตรมาสแรกไปอย่างฝืดๆ กับเศรษฐกิจปีมะเส็งที่ไม่ค่อยอ่อนโยนกับประชาชนคนไทยสักเท่าไร ปิดไตรมาสไปอย่างโหดร้าย เมื่อเกิดแผ่นดินไหวในวันที่ 28 มี.ค.

ไม่กี่วันถัดมา คนไทยเริ่มต้นไตรมาส 2 วันที่ 2 เม.ย.ด้วยการเตะผ่าหมากจากรัฐบาลสหรัฐฯ ประกาศขึ้นภาษีนำเข้ายกแผง กดดันดัชนีตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทยลดสูงสุด 68 จุด ดัชนีเกือบหลุด 1,000 จุดแล้ว

บรรยากาศอันกัดกร่อนใจ กระทบต่อผู้นำธุรกิจ ซึ่งถือเป็น 1 ในองคาพยพสำคัญในการขับเคลื่อนเศรษฐกิจไทยหรือไม่ พวกเขา “อยู่อย่างไร” ท่ามกลางสารพัดปัจจัยเสี่ยงรุมเร้า “ทีมเศรษฐกิจ หนังสือพิมพ์ไทยรัฐ” ชวนไปหาคำตอบ

อัจฉรา บุรารักษ์
ผู้ก่อตั้งบริษัท ไอเบอร์รี่ โฮมเมด จำกัด

ยอมรับว่าเราผ่านไตรมาสแรกของปี 2568 ไปแบบช้าๆ ฝืดๆจากที่คิดว่าจะฟู่ฟ่ากว่านี้ แต่สำหรับไอเบอร์รี่กรุ๊ปถือว่าโชคดี เราอยู่ในธุรกิจอาหาร ซึ่งสำหรับคนไทยนอกจากเป็นปัจจัย 4 แล้ว อาหารคือ Top of Mind คนไทยให้ความสำคัญกับการกิน เพราะฉะนั้นหากคุมรสชาติ คุมมาตรฐาน–คุณภาพให้อยู่ มีเมนูหรือข้อเสนอที่โดนใจ ธุรกิจอาหารยังไปได้ต่อแน่นอน

แม้เห็นสัญญาณที่ช้าลง แต่ไอเบอร์รี่กรุ๊ปยังเดินหน้าลงทุนเพิ่ม นอกจากแบรนด์ใหม่ “Maison RORU” ร้านอาหารญี่ปุ่นแห่งแรกของไอเบอร์รี่กรุ๊ป ขายซูชิแฮนด์โรลแล้ว ยังมีแผนเปิดร้านอาหารไทยแบรนด์ใหม่ ที่จะไม่ซ้ำเดิมในช่วงเดือน มิ.ย.-ก.ค.2568 นอกเหนือจากอาณาจักรร้านอาหารในเครือ อาทิ ร้านกับข้าวกับปลา, รสนิยม, ฟ้าปลาทาน, เบิร์นบุษบา, Fran’s, อันเกิม-อันก๋า, Oh My Godmother และหมูกระทะชิ้นโบแดง และก๋วยเตี๋ยวเรือทองสมิทธ์ที่เป็นการลงทุนร่วมกับเพื่อน

“จริงๆเราเห็นสัญญาณมาตั้งแต่ช่วงปลายปี 2567 ไม่ใช่แค่เฉพาะข่าวดาราจีนถูกลักพาตัวผ่านมาทางไทย ที่ทำให้นักท่องเที่ยวจีนลดฮวบ โดยเฉพาะสาขาในแหล่งท่องเที่ยวที่มีลูกค้า 90% เป็นนักท่องเที่ยว พอมาเจอแผ่นดินไหว สัปดาห์นั้นยอดหล่นทันที 10–15% แต่ตอนนี้กลับมาปกติแล้ว”

ท่ามกลางความไม่แน่นอนเช่นนี้ ร้านอาหารต้องแข็งแกร่งทุกช่องทาง ไอเบอร์รี่กรุ๊ปไม่เคยทิ้งช่องทางดีลิเวอรีแม้โควิดจะซาลง เรายังเปิดคลาวด์ คิทเช่น (Cloud Kitchen) ไว้ ทำโปรโมชันกับแพลตฟอร์มต่อเนื่อง กระตุ้นทั้งตลาดลูกค้าเก่าและลูกค้าใหม่ ระมัดระวังค่าใช้จ่าย ดูสต๊อกอย่างละเอียด ไม่เผื่อแรงงานไว้มากเกินไป โดยปกติเราจะเน้นบริการที่ดีเยี่ยม ไม่ให้ลูกค้ารออาหารนาน จึงมีการจ้างคนไว้เผื่อเหลือเผื่อขาดเสมอ แต่ตอนนี้ต้องคุมจำนวนให้ดีและพยายามเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานผ่านการเพิ่มการฝึกอบรม ทั้งในครัวและฝ่ายบริการ รวมไปถึงการลดเมนูที่ขายไม่ดีลง เพื่อลดการสูญเสียวัตถุดิบ สิ่งเหล่านี้ทำให้ภาพรวมของไอเบอร์รี่กรุ๊ปยังโอเคอยู่

“ภาพตึกถล่มที่ถูกเผยแพร่ออกสื่อทั่วโลก กระทบความเชื่อมั่นทางเศรษฐกิจมากกว่าที่ควรจะเป็น เพราะความจริง พื้นฐานเศรษฐกิจไทยไม่ได้เปลี่ยนแปลงมากนัก”

ปริญญา วะนะศุข
รองประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท อีฟแอนด์บอย จำกัด

อีฟแอนด์บอยอยู่มาแล้ว 20 ปี เราผ่านมาหลายวิกฤติ วิกฤติไม่ใช่เรื่องใหม่ ประสบการณ์สอนว่า เราต้องไวต่อตลาดและเข้าใจความต้องการของผู้บริโภค นี่คือหัวใจหลัก เขาอยากได้อะไร เราต้องมี ในร้านอีฟแอนด์บอยจึงมีสินค้าหลากหลาย ถูกไปถึงแพงให้เลือกมากมาย

ไตรมาสแรกของปี 2568 อีฟแอนด์บอยยังโตตามเป้า พอดิบพอดี ไม่มากหรือน้อยไป ถือว่าน่าพอใจ และยังลงทุนต่อเนื่อง โดยเฉพาะการเปิดสาขาในต่างจังหวัด ได้ผลตอบรับดี จากปัจจุบันมีทั้งสิ้น 44 สาขา

“ที่บอกเศรษฐกิจไม่ดี มันไม่จริงหรอก เพราะคนที่เขาไปได้ดีมีเยอะด้วย ไม่มีอะไรที่เป็นไปไม่ได้ แทนที่จะโทษเศรษฐกิจ โทษโอกาสที่มืดมัว เราต้องลุกฮือ ดิ้นรนหาจังหวะและโอกาส อย่ายอมจำนน ไม่ว่าจะอยู่ในอาชีพไหน”

“ในฐานะที่ทำธุรกิจค้าปลีกสินค้าความงาม เราทำงานกับแบรนด์ชั้นนำทั้งในประเทศและระดับโลก ในทุกวิกฤติเราจะได้เห็นแบรนด์ที่ทำได้ดีและแย่ จากแบรนด์ที่ตีคู่กันมา ยอดขายเท่ากัน พอเจอวิกฤติอีกแบรนด์ไปต่อไม่ได้ ขณะที่อีกแบรนด์มียอดขายเพิ่ม 30% เราได้เรียนรู้จากสิ่งเหล่านี้”

สิ่งที่เห็นจากแบรนด์ที่ประสบความสำเร็จไม่ว่าจะอยู่ในสภาวะใด คือความเข้าใจในตลาด ปรับเปลี่ยนวิธีคิดและวิธีการให้สอดคล้องกับบริบทใหม่เสมอ สื่อสารตรงไปตรงมา ไม่ซับซ้อน และส่วนใหญ่มักมีการวางแผนที่ดี ไม่ตกเป็นเหยื่อของเป้าหมายเกินไป “เป้าหมายคือยอดขาย บางแบรนด์ต้องทำโปรโมชันเท่านั้นจึงจะขายได้ แบบนี้คือนับถอยหลัง นอกจากนั้นคนที่รอดและไปได้ดีส่วนใหญ่มักมีภาพธุรกิจครบ 360 องศา นั่นคือไม่ใช้กระแส ไม่ได้จับพลัดจับผลูมารวยหรือขายดี แต่มีแผนชัดเจน ทั้งด้านการเงิน การวางระบบ แบรนดิ้ง”

อัครินทร์ ศิวพรพิทักษ์
กรรมการผู้จัดการ Beans Coffee Roaster

ไตรมาส 4 ของปี 2567 ร้านกาแฟ “Beans” (บีนส์) ทำยอดขายโต 30% (จากไตรมาสก่อนหน้า) เพราะขยายสาขาเพิ่ม พอถึงเดือน ม.ค.2568 โมเมนตัมจากปลายปียังดีอยู่ แต่พอเดือน ก.พ.-มี.ค.เริ่มได้รับผลกระทบ แม้กระทั่งสาขาขายดี (Best Seller) หลักๆมาจากจำนวนนักท่องเที่ยวจีนที่ลดลง แต่ยอดขายยังอยู่ระดับใกล้เคียงกับช่วงเดียวกันของปีก่อนหน้า เพราะเป็นช่วงโลว์ซีซัน

สำหรับ “Beans” เรายังมั่นใจว่า “คนขายของดี อย่างไรก็ไปได้” เรายังเชื่อว่าความจริงใจกับลูกค้า จะทำให้ลูกค้ายังอยู่กับเรา “กาแฟเป็นเครื่องดื่มที่คนชอบ ตราบใดที่คนยังกินกาแฟทุกวัน เราจะอยู่ได้ ขึ้นอยู่กับว่าเราจะดูแลลูกค้าอย่างไร ให้เขาได้ดื่มกาแฟดีๆ แม้กำไรน้อยหน่อย”

สิ่งที่เป็นปัญหาของธุรกิจร้านกาแฟมากกว่าเศรษฐกิจ คือราคาเมล็ดกาแฟที่ปรับตัวสูงขึ้นต่อเนื่อง 20-30% ตลอด 2-3 ปีแล้ว สิ่งนี้คือนิวนอร์มอล (New Normal) ของธุรกิจกาแฟ ทำให้การทำนายและบริหารสต๊อกเป็นเรื่องสำคัญ โดยเฉพาะกับร้านที่มี 14 สาขาอย่าง “Beans” “ปีนี้เรายังไหวอยู่ เพราะเตรียมรับมือไว้แล้ว มีการซื้อเมล็ดกาแฟสต๊อกไว้ล่วงหน้า ไม่อยากขึ้นราคาเพราะไม่อยากผลักภาระให้ลูกค้า โดยเฉพาะลูกค้าที่ซื้อเราทุกวัน”

สำหรับธุรกิจกาแฟ คำว่าเอาลูกค้าเป็นศูนย์กลาง (Customer Centric) แม้จะเป็นคำที่เก่า แต่ยังใช้ได้ “หมดยุคคนเข้าร้านกาแฟเพราะอยากดื่มกาแฟร้านนั้นๆแล้ว ลูกค้ายุคนี้กินกาแฟในแบบที่เขาอยากกินจากร้านไหนก็ได้ ที่มีกาแฟแบบที่เขาต้องการ” ส่วนการลงทุนในปีนี้ “Beans” ยังเดินตามเป้าขยายสาขาเพิ่มเป็น 20 ร้าน แต่จะเป็นการเดินแบบระมัดระวัง ไม่เร่งแต่ไม่ช้า ทำการบ้านเยอะ ถ้าจะเจ๊งขอเจ๊งบนกระดาษ ต้องชัวร์เท่านั้น”

พศิน ลาทูรัส
รองประธานกรรมการบริหาร บริษัท นารายณ์ อินเตอร์เทรด จำกัด

ไตรมาสแรกที่ผ่านมา นารายาได้รับผลกระทบชัดเจน ผลิตภัณฑ์ที่ทำจากผ้าของเรา มีตลาดใหญ่อยู่ที่นักท่องเที่ยว แม้ว่าจริงๆ เราจะได้เห็นตัวเลขนักท่องเที่ยวที่เริ่มกลับเข้ามา แต่ไม่รู้เขาเข้ามาซื้ออะไร

สำหรับแบรนด์ที่มีอายุ 36 ปีอย่างนารายา นอกจากความพยายามในการเข้าถึงลูกค้ากลุ่มใหม่ อายุน้อยลง ผ่านการปรับภาพลักษณ์ ปรับดีไซน์แล้ว สิ่งที่เราทำไม่ต่างจากธุรกิจทั่วไป คือการทำให้ลูกค้าเข้าถึงเราได้ผ่านโลกออนไลน์ ซื้อสินค้าได้จากทุกที่ผ่านช่องทางเว็บไซต์ของเราเอง เพราะการขายผ่านแพลตฟอร์มมาร์เกตเพลสต่างๆต้องจ่ายค่าส่วนแบ่ง “สินค้าของนารายาไม่ได้มีราคาสูง เราขายคุณภาพในราคาจับต้องได้ ดังนั้นการต้องจ่ายส่วนแบ่งให้กับแพลตฟอร์มมาร์เกตเพลส กลายเป็นความไม่คุ้มค่า”

ปีนี้ยังเป็นปีที่นายาราอาจต้องตัดสินใจครั้งใหญ่ ย้ายฐานการผลิตไปยังประเทศเพื่อนบ้าน ซึ่งมีต้นทุนผลิตต่ำกว่าที่ผ่านมาคุณแม่ (วาสนา รุ่งแสนทอง ลาทูรัส ประธานกรรมการบริหาร บริษัท นารายณ์ อินเตอร์เทรด จำกัด) ยืนยันต้องใช้แรงงานในประเทศ เพราะต้องการสร้างงาน แต่ด้วยต้นทุนที่สูงขึ้นเรื่อยๆ และนโยบายปรับขึ้นค่าแรง ซึ่งตอนนี้เราจ่ายสูงกว่าค่าแรงขั้นต่ำอยู่แล้ว อาจทำให้เราต้องพิจารณาย้ายฐานการผลิตเป็นครั้งแรก

สรวิศ พันธ์เกษม
ผู้ก่อตั้งร้านมัทฉะ MTCH กรรมการ หจก.เอ็มทีซีเอช คอนเทมโพรารี่

MTCH ขายเครื่องดื่มชาเขียวมัทฉะในระดับพรีเมียม เรามองตัวเองเป็นกลุ่มสินค้าลักชัวรี แก้วละ 140-250 บาท ยอดขายของเราจะลดลง เมื่อลูกค้าเดินทางไปเที่ยวต่างประเทศ หากไม่เดินทาง พวกเขาจะกลับมากินมัทฉะที่ MTCH ขณะที่กลุ่มลูกค้านักท่องเที่ยวมาจากหลายประเทศ ผมว่าตอนนี้ประเทศไทยเป็นฮับมัทฉะในภูมิภาคไปแล้ว

“ที่เห็นชัดเจนคือจำนวนการซื้อที่ลดลง จาก 2 เหลือ 1 แก้ว จากที่เวลามีการจัดประชุม สัมมนา จะมีออเดอร์ซื้อมัทฉะของเราไปเสิร์ฟ ออเดอร์ใหญ่ๆแบบนี้หายไปเยอะ รวมทั้งออเดอร์จากเซลส์ที่สั่งไปให้ลูกค้าด้วย”

เมื่อคนเริ่มมีข้อจำกัดด้านการใช้จ่าย ถ้าไม่อยากไปยุ่งกับการลดราคา เราต้องทำให้ลูกค้าเห็นความคุ้มค่า ทำสินค้าให้มีคุณภาพ นอกจากนั้นยังต้องคุมค่าใช้จ่าย คุมปริมาณสินค้าคงคลัง สั่งสินค้าเยอะไปก็เป็นต้นทุน จะกลายเป็นการปล่อยเงินให้นอนนิ่ง

นอกจากนั้น MTCH ยังจะรักษาขนาดธุรกิจไซส์เล็กเอาไว้ ด้วยจำนวน 3 สาขา เพื่อรักษาคุณภาพ ไม่มีแผนขยายสาขาเพิ่ม ไม่ว่าจะในระยะใกล้หรือไกล “เรายังกำลังพยายามยกระดับวัตถุดิบมัทฉะที่นำเข้าจากญี่ปุ่น ด้วยการทำงานร่วมกับเกษตรกร ให้มัทฉะมีคุณภาพ กลิ่น รสชาติตรงตามความคาดหวังของลูกค้า เพื่อพัฒนาคุณภาพวัตถุดิบให้ดียิ่งขึ้นต่อไป.

ทีมเศรษฐกิจ

อ่านคอลัมน์ "สกู๊ปเศรษฐกิจ" ทั้งหมดที่นี่